Les RH sont-elles vraiment agiles ?
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Les RH ont dans leur mission d’acculturer les collaborateurs à l’agilité et l’innovation. On ne compte plus les formations sur le sujet ou qui intègrent ces composantes.
Mais les RH sont elles-mêmes confrontées à l’agilité. Parfois même, elles se plaignent du manque d’agilité qui les entoure, d’une structure trop lourde qui empêche d’innover. Alors le sont-elles vraiment… Agiles… ? Pas forcément malheureusement. Est-ce leur faute ? Non. Est-ce possible de l’être plus ? Oui.
Voici 5 bonnes raisons qui empêchent les RH d’être agiles et 9 solutions concrètes pour l’être plus.
Les 5 bonnes raisons :
1. Les RH travaillent avec des cycles de vie et de financement sur l’année. Toute nouvelle solution doit s’intégrer dans ces cycles. Soit c’est trop tôt et il faut attendre un an avant de considérer l’innovation, soit c’est trop tard et on repart pour un cycle !
2. Les RH sont plus prescripteurs que décideurs. Elles n’ont pas de responsabilités hiérarchiques sur ceux qu’elles forment et doivent attendre les avis et accords des directions métier, parfois des Codir.
3. Elles voient souvent trop « global » et pensent que pour mettre une nouvelle solution en place il faut qu’elle soit tout de suite globale. Il est très difficile de faire tester un pilote sur un panel.
4. Elles ne peuvent imposer. Il faut un état d’esprit de « vendeur » ou d’ « intrapreneur » de leurs ambitions; pire dans les grands groupes découpés entre fonctions support Groupe et des entités ou BU hyper responsables. Elles doivent alors prendre leur bâton de pèlerin.
5. Enfin, difficile de faire du test&learn sur l’humain. L’agilité d’une application en ligne et celle de l’humain ne sont pas comparables. Sa propre place peut être mise à mal par une erreur. Se tromper 9 fois pour réussir 1 fois n’est pas possible. Se tromper 1 fois, c’est déjà trop !
Les 9 solutions :
1. Changer d’angle de vue.
Il a déjà changé dans de nombreuses sociétés. Il y a eu l’époque de la « Gestion des Ressources Humaines », puis celle de la « gestion prévisionnelle des compétences ». Arrive celle de l’accompagnement et l’évolution des collaborateurs.
2. Intégrer les comités de réflexions stratégiques.
Une entreprise étant faite d’humains, on intègre de plus en plus les RH dans les CoDir et l’amont des projets de management du changement, là où historiquement elles arrivaient en aval.
3. Ne pas avoir peur de tester.
Se tromper sur l’humain est possible à condition de faire le pari avec lui. Chercher des pilotes, parfois même des cobayes est acceptable à partir du moment où il y a de la transparence, voire même du jeu. Dans « la vraie vie », nous aimons tester, à partir du moment où le risque est limité.
4. Arrêter de toujours penser global.
On peut tester un pilote avant de penser intégration dans un LMS. On peut affiner une formation sur une population test avant de la déployer.
5. Devenir les experts du changement.
Ne pas penser uniquement métier mais aborder la psychologie comportementale comme base de son métier de RH et des actions d’évolution de compétences
6. Chercher l’évolution de l’individu plutôt que l’évolution « des talents » dans leur globalité.
À métier équivalent, le besoin de l’un est différent du besoin de son collègue. Il faut donc multiplier les possibilités et médias de formation sur un même sujet pour s’adapter à la psychologie de tous à l’instant.
7. Appréhender la formation par couches successives plutôt que par étapes d’avancement.
Je peux avoir besoin d’une piqûre de rappel ou des fondamentaux sur un même sujet. La formation n’est pas toujours un chemin, mais une série d’itérations. Les outils et leur accessibilité doivent être agiles pour le collaborateur lui-même.
8. Se transformer en plateforme de services
Intégrer de nombreux outils et méthodes d’évolution des compétences, tout en gardant une traçabilité des progrès.
9. L’évaluation des acquis ne doit pas être la base du ROI.
On sait tous que savoir à l’instant T ne veut pas dire l’utiliser demain. Ainsi l’envie, l’appétence, «le besoin déclaré» est un indicateur plus fort que l’évaluation des connaissances à la sortie de la formation.
Le système de financement de la formation est important mais il ne doit jamais être le cœur d’un système de formation.
Le sujet phare de l’année pour les responsables formation est la réforme. On parle ici d’un changement de système de prise en charge et de financement de la formation. C’est intéressant et utile car il faut bien payer.
Mais ça ne doit pas être le premier, ni le principal axe d’une stratégie d’évolution ponctuelle des compétences. Oui, la formation professionnelle est dans 90% des cas une étape, un accélérateur à un instant T, alors que l’évolution doit être constante et quasi quotidienne.
Lorsqu’on envisage un coup de boost dans les compétences d’un collaborateur ou d’une équipe on doit avant tout réfléchir à l’adéquation de la mission avec le collaborateur au présent et dans l’avenir. Je parle bien de « mission » et pas de « fonction » ni de « job ». Cela n’a rien à voir en termes managérial.
6 questions à se poser pour établir son plan de développement des compétences
1. Commençons par la base : votre collaborateur est-il à l’aise, épanoui dans sa mission ?
C’est un point essentiel et souvent ignoré. Pourtant c’est le point de départ. Si on est à l’aise dans la réalisation de sa mission, alors on cherche simplement des ajustements pour évoluer en compétences. Si le collaborateur n’est pas à l’aise, cela est peut-être plus fondamental, managérial ou personnel. La formation peut être une réponse mais pas forcément. On a tendance parfois à déléguer la motivation de ses collaborateurs à un tiers extérieur. C’est facile, mais rarement utile.
2. A-t-il tout pour réussir et si non, que lui manque-t-il ?
C’est à ce moment qu’on peut réellement identifier le besoin fondamental d’accompagnement au sens large. Doit-on travailler sur la connaissance, le savoir-faire ou le savoir-être et la posture ?
Doit-on reprendre la base ou envisager un niveau expert ou une technicité particulière. En tant que formateur depuis 13 ans maintenant, je suis toujours troublé par l’hétérogénéité des groupes, tant en termes de niveaux, que d’envies. Le formateur sait s’adapter à cela, mais il est évident qu’on ne peut être dans un retour sur investissement maximum.
3. La formation ponctuelle est-elle le bon moyen de combler cette lacune ?
Comme je le disais, on a parfois tendance à déléguer l’évolution des compétences à un tiers, alors que c’est un rôle fondamental du manager. Parfois un mentor interne obtient de bien meilleurs résultats. Il existe beaucoup de façon de se former. À mon sens une formation externe n’est qu’une partie de la réponse. Parfois essentielle, parfois moyennement utile.
4. Quel est le mode de formation adéquat ?
Peut-on devenir un bon manager avec 2 jours de formations en groupe ? Non, par contre on peut prendre confiance, ou conscience de certaines choses. Le présentiel n’est pas toujours le bon moyen car il est limité dans le temps et souvent un condensé peu digeste d’informations dont on ne retient que 10%.
Je crois beaucoup à « l’esprit coaching ». Il est adapté à notre époque dans son ton, son approche, sa méthode. Chaque professionnel est différent. Alors pourquoi faire suivre des formations généralistes ? Pourquoi vouloir forcément évaluer un acquis après une formation ? Le coaching ne valide pas les acquis de connaissance, mais l’application au quotidien de la connaissance.
Par ailleurs, le stagiaire a-t-il le temps ? Il faut adapter l’outil au comportement. Parfois présentiel, parfois distanciel, parfois les deux.
5. Chercher, en accord avec lui, quelle formation convient le mieux à son besoin et organisation ?
Il est essentiel d’impliquer le collaborateur dans son parcours amont.
Là aussi je suis choqué lorsque, lors du tour de table, plusieurs personnes «n’attendent rien de spécial», ou «juste découvrir», ou viennent «sur demande mon chef, mais je ne sais pas pourquoi». Cela vous choque aussi ? Pourtant cela concerne 10 à 20% des stagiaires. Et ce pourcentage est presque de 100% lorsque je leur demande quelle rubrique ils attendent le plus dans les deux jours.
C’est une lacune énorme de l’entreprise qu’il faut absolument réparer !
6. Quels objectifs post-formation peut- on se fixer avec le collaborateur ?
Une formation n’a de valeur que si elle est utilisée et qu’elle permet une amélioration concrète d’un job ou d’un état d’esprit. Le collaborateur doit s’engager à cela. Il augmentera son investissement, sa participation que l’on soit en présentiel ou en digital. Si le collaborateur sait à l’avance ce qu’il va concrètement gagner et ce qu’on attend de lui à la suite de sa formation il sera plus attentif au choix de celle-ci, il sera engagé à l’instant T, et il fera directement un rapport entre l’apprentissage et comment il va l’utiliser dans son job.
Et pour conclure :
Alors bien sûr le système de prise en charge est important une fois qu’on a décidé de faire appel à un organisme de formation.
Mais il existe tellement de programmes, d’outils, d’organisations, qu’il convient de sortir des schémas classiques de formation : la même formation avec le même mode d’apprentissage pour tout le monde.
C’est bien là qu’on attend les responsables formation. Cette capacité à trouver le meilleur outil pour chaque collaborateur, même sur des sujets similaires.
Cela demande parfois, beaucoup de recherches, de veille, de créativité voire une agilité de l’organisation.
Oui, le métier et la mission des responsables formation évoluent. Peu de directions challengent leurs services formation. C’est donc à eux de faire la différence et surprendre par des formats et des méthodes innovantes.
C’est finalement les entreprises et leurs responsables formation qui ont le plus gros challenge !
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